Knjiga počinje sa pričom o večeri gde je autorov prijatelj prokomentarisao njegovu prethodnu knjigu (Built to Last) kao neupotrebljivu zato što su kompanije kojima se ta knjiga bavi od samog početka bile vođene tako da postanu sjajne, pa samim tim ne može da se koristi za postojeće kompanije koje su prosečne, ali žele da se promene na bolje. Taj komentar je bio direktan povod za Good to Great - knjigu u kojoj se opisuje proces kroz koji su prošle kompanije koje su se 15 godina vrtele oko tržišnog proseka da bi u jednom momentu jednostavno prelomile i u periodu od 15 godina davale bar 3 puta bolje rezultate od tržišnog proseka.
Ukratko, ova knjiga se bavi transformacijom kompanije koja je 15 godina bila prosečna u kompaniju koja 15 godina daje sjajne rezultate. Na osnovu istorije kompanija koje zadovoljavaju navedeni uslov (njih ukupno 11), a u poređenju sa kompanijama koje su bile u istoj grani industrije i sličnoj poziciji pre transformacije, ali nisu uspele da postanu sjajne, autor izvlači niz zapažanja:
1. Liderstvo petog nivoa
Sve sjajne kompanije su imale lidera petog nivoa. Ovakav lider je osoba koja kombinuje ličnu skromnost i profesionalnu odlučnost, a fokusirana je pre na interese kompanije, nego na svoje lične interese. Ovi ljudi su ambiciozni, uporni i vredni, a svoju energiju troše na to da bi kompanija napredovala i pravila sjajne rezultate.
S druge strane, lideri poredbenih kompanija su često imali egoistične ciljeve, nisu bili sposobni da izaberu dobrog naslednika, često su bili zvezde, ali nisu davali rezultate koja organizaciji trebaju da bi zabeležile dobre rezultate u peridu od 15 godina itd.
Jedan direktor sjajne kompanije koga autor navodi kao lideara petog nivoa je izjavio da je on zaprežni, ne paradni konj - dosta slikovit opis razlike između zvezde sa naslovnih strana poslovnih časopisa, a koja bez obzira na svoj celebrity status ne mora da donese dobre rezultate i lidera koji ćuti i gura napred bez previše eksponiranja.
10 od 11 lidera petog nivoa u sjajnim kompanijama dolaze iz samih kompanija i nisu "zvezda spolja". Ovaj podatak se poklapa sa principom #9 u "The Toyota Way" koji kaže da lidere treba razvijati unutar kompanije, ne uvoziti.
2. Prvo ko, a zatim šta
Ovaj deo knjige se bavi ljudima. Zaključak knjige je da je pre strategije, taktike i sličnog (šta) prvo potrebno okupiti prave ljude (ko). Pravi igrači treba da ostanu u igri, a one koji to nisu zamoliti da je napuste, pa tek onda gledati šta će da se radi. O tome da li je neko pravi ili ne zavisi više od njegovih karakternih osobina i urođenih sposobnosti, nego od znanja i veština.
Autor nudi tri saveta u radu sa ljudima u firmi:
- Treba zaposliti samo osobu za koju je kompanija sigurna da je prava. Ako postoji bar malo sumnje i neodlučnosti, treba tražiti dalje.
- Ako se pokaže da neko mora da bude zamenjen, onda to treba uradite odmah, bez čekanja.
- Najbolji ljudi treba da rade na najboljim projektima, a ne da krpe rupe i gase požare.
Takođe je zanimljiva pojava kod poredbenih kompanija kada na na čelo kompanije dođe genije koji tako složi priču da ima mnogo pomoćnika, ali da sve odluke idu kroz njega. Ovaj sistem može da radi, ali često se raspada onog trenutka kada takav direktor napusti firmu jer pomoćnici nisu naviknuti da donose odluke.
3. Pogledajte istini u oči
Nemoguće je doneti dobre i trajne odluke bez spremnosti da se otvoreno sagleda situacija u kojoj se kompanija nalazi. Ukoliko kompanije nije spreman da pogleda istini u oči, ništa konkretno ne može da se uradi. Zato je bitno da rukovodstvo napravi takvu atmosferu gde istina može da se čuje. Par saveta koje autor nudi:
- Umesto da dajete odgovore, postavljajte pitanja.
- Podstičite dijalog i debata, ne nametanje ideja.
- Dobro analizirajte svoje greške i iskustva, ali nikada ne upirite prstom ni u koga.
- Omogućite ljudima da zaustave sistem i istaknu mesto gde misle da postoji problem (red flag) kako se isti ne bi ignorisao, već rešio ako postoji.
Sjajne kompanije su na probleme kroz koje su prolazile gledale kao na nešto što će ih u budućnosti učiniti jačim, a ne kao na nešto što je razlog da budu obeshrabrene. Samu situaciju treba sagledati u poptunosti i realno, a opet imati veru da će na kraju biti bolje, bez obzira na trenutne poteškoće.
4. Koncept ježa
Naći koncept ježa je naći ono u čemu možete biti najbolji na svetu i držati se toga ignorišući ostale prilike koje nisu u skladu sa time bez obzira koliko one primamljive bile. Koncept leži u preseku tri kruga:
Pored toga bitno je prepoznati i stvari u kojima kompanija ne može da bude najbolja i zanemariti ih, pa makar to bio i njen core business u tom trenutku.
Do koncepta ježa se dolazi vremenom, kroz niz iteracija, a sjajne kompanije ga baziraju na razumevanju, ne na razmetanju.
Pod "ekonomskim motorom" se podrazumeva ekonomska realnost u kojoj firma posluje i dobro razumevanje iste. Autor daje jedan zanimljiv savet - kada bi kompanija morala da izabere jedan X od svih "profit po X" brojeva koji su deo njene ekonomske realnost, koji X bi imao najbolji i najstabilniji uticaj na samu kompaniju? Taj X je ekonomski imenilac.
5. Kultura discipline
Ukoliko kompanija odabere prave ljude i dobro definiše svoj koncept ježa neće imati problema sa disciplinom i motivacijom. Potreba za motivisanjem i disciplinovanjem ljudi obično pokazuje da su pogrešni ljudi u kompaniji ili da kompanija nije dovoljno fokusirana i šeta van svoja tri kruga.
Dobitna kombinacija su disciplinovani ljudi koji disciplinovano razmišljaju pre nego što preduzmu (disciplinovanu) akciju, a sve unutar tri kruga, ne van njih.
Birokratija je pokazatelj nestručnosti i nedostatka discipline.
Ne treba poistovećivati okruženje u kome postoji tiranin koji disciplinuje ljude oko sebe sa disciplinovanom kompanijom pošto nisu ista stvar. Kompanija koja je prigrlila disciplinu kao organizacija može da izgradi sistem koji donosi održive rezultate za razliku od kompanije koja ima "dresera".
6. Tehnološki akceleratori
Tehnologija pomaže, ali ne pokreće transformaciju od dobrog do sjajnog. Ni jedna kompanija nije počela transformaciju tako što je prihvatila određenu tehnologiju, već tako što su pravi ljudi odredili pravac kojim kompanija treba da se kreće i onda pažljivo birala tehnologiju u skladu sa njim.
Ukoliko se tehnologija uklapa u tri kruga, sjajne kompanije su je brzo usvajale i postajale pioniri u njenoj primeni, a ako se pak nije uklapala onda su je ignorisali ili usvajali taman u tolikoj meri koliko je potrebno.
Autor takođe navodi jedno zanimljivo zapažanje - sjajne kompanije su usvajale tehnologiju u skladu sa svojim ciljevima, dok su poredbene kompanije lutale i usvajale tehnologije iz straha da ih konkurencija ne prestigne.
Druga zanimljiva stvar je podatak da su obe grupe imale pristup istim tehnologijama što jasno govori da same tehnologije nisu uslov za uspeh, već samo nešto što pomaže dobrom timu okupljenom oko dobro definisanog cilja.
7. Priča o zamajcu - akumulacija i proboj
Knjiga opisuje momenat kada kompanija postane toliko dobra da ljudi napokon počnu da obraćaju pažnju nju. Taj moment autor naziva probojem.
Iako se proboj čini dramatičnim i naglim za ljude koji ga posmatraju sa strane, on nikada nije uzrokovan jednom odlukom, srećnim momentom, revolucionarnim programom u kompaniji, akvizicijom ili nečim sličnim, već je proizvod dugogodišnjeg rada i laganog, ali konstantnog napretka.
Ceo ovaj proces akumulacije autor poredi sa pokretanjem ogromnog zamajca - u početku je sporo i teško, ali vremenom, kako se zamajac kreće i kako njegova masa počinje da radi za kompaniju, stvari postaju lakše sve do trenutka kada se zamajac kreće toliko brzo da ga je gotovo nemoguće zaustaviti.
Poredbene kompanije su često tražile quick fix rešenja (akvizicije, dovođenje zvezde na čelo kompanije, usvajanje nekog revolucionarnog programa ili tehnologije itd) kako bi preskočile period akumulacije i odmah došle do proboja. Kada ta rešenja ne bi urodila plodom, često su u razočarenju lutala nasumično i gubile svaki pravac.
Iako se knjiga pre svega bavi velikim kompanijama koje su već dugo vremena prisutne na tržištu i njihovom transformacijom od prosečnih do sjajnih, mnoga zapažanja su opšta i važe i za mnogo manje firme. Evo samo par koje ja lično smatram bitnim:
- Naći u čemu si najjači i tome se posvetiti, ostalo ignorisati i prepustiti drugima
- Fokus i disciplina
- Pravi ljudi
- Lagan, ali konstantan napredak i rast
- Izbegavanje korišćenja novih i vrućih tehnologija iz straha ili samo zato što su nove i vruće
i tako dalje.
Treba imati na umu da su mnogi koncepti dosta uopšteni (drugačije nije moglo) i da su bazirani na istraživanju velikih američkih kompanija koje su na berzi tako da ne važe nužno svugde. I pored toga, Good to Great nudi dosta zanimljivih informacija i ideja, lako se čita i zanimljiva je.
Built to Last poručujem u sledećoj turi definitivno :)
Stvarno ne bih mogao da zamislim kako bismo izlazili na kraj sa poslom da nema SVN-a. Trenutna operacija je sledeća - četiri programera koja svakodnevno rade na dve razvojne verzije aplikacije koja će uskoro prebaciti 200 hiljada redova koda (samo naš kod, bez dodatnih biblioteka kao što je 
