Tekst The Cult of Busy kao temu uzima zauzetost i potrebu da se non-stop imaju neke obaveze, ljudi sa kojima se treba sastati, projekti koje treba završiti, papire koje treba izoveravati itd.
Kroz tekst se provlači i priča o tome kako imamo iskrivljenu sliku o zauzetim ljudima ili ljudima koji rade mnogo – zauzeti ljudi su bitniji, uspešniji, postižu više sa svojim životima, šta već. A to je daleko od pravila – mnogi uspešni ljudi jesu pritisnuti obavezama, ali nisu svi zauzeti ljudi uspešni. Možda su samo spori u radu ili nemaju dovoljno iskustva ili ne umeju da odvoje bitno od nebitno pa troše sati na gluposti ili…
Suština je da majstor nije onaj koji radi mnogo, već onaj koji postiže mnogo. Bitni su rezultati, a ne koliko si vremena slomio da bi ih postigao (ili ne bi, mnogi napori koje ulažemo na kraju i ne urode plodom).
Što se stila života tiče, posebno mi se sviđa ovaj detalj:
It’s the ability to pause, to reflect, and relax, to let the mind wander, that’s perhaps the true sign of time mastery, for when the mind returns it’s often sharper and more efficient, but most important perhaps, happier than it was before.
Ako ništa, evo je bar tema za razmišljanje: burnout nije za pohvalu, već signal da nešto nije u redu sa onim na čemu radiš i kako to radiš.
Sredinom januara sam pisao o dobroj fori sa Zen Habits o usvajanju navika. Cela priča se svodi na to da se svaki mesec usvaja jedna dobra navika koju guramo 30 dana. Nakon 30 dana imamo dovoljno dobar “uzorak” da vidimo kako funkcionišemo na taj način i da li nam ta navika odgovara pa je na osnovu toga zadržimo ili odbacimo.
Za razliku od mnogih “super fora” koje zvuče dobro na papiru, ali retko kad puste korenje, ovo stvarno radi. U januaru sam krenuo sa ustajanjem uvek u isto vreme (07:00) i toga se držim i danas. Posle toga sam rešio da izbacim internet iz stana. Ništa ne može biti toliko bitno online da mi uzima vreme kada sam tamo. Ovo je više odluka i eksperiment nego navika, ali sam je usvojio pre svega zato što je “distraction free” jutro osnova za ono što guram ovih 30 dana.
Stvar je prilično jednostavna – pre spavanja, na list papira zapišem šta je ono što želim da uradim sutra ujutro. To mora biti jedna (max dve) stvar koja može da se uradi u stanu, bez interneta, za 1 – 2 sata koncentrisanog rada, ali da je takva da nemam osećaj da mi je propao dan čak i ako ništa drugo taj dan ne stignem da uradim.
Na primer, za danas sam ostavio da ispravim par bugova koji blokiraju novu verziju, a moji su. Ako mi ostane vremena, (što se i desilo), treba da napišem i ovaj tekst kako bih ga mogao objaviti kada dođem u kancelariju.
Prošle nedelje sam napisao prvi draft “Getting Started with activeCollab” vodiča koji će ići uz activeCollab 2 kako bi korisnici brže pohvatali konce, a mi imali manje podrške. Za dokumentaciju je jako teško naći vremena u kancelariji gde ti more stvari odvlače pažnju tako da nikako nisam stizao to da rešim. Priča je skroz drugačija kada to radiš ujutro jer te niko ne cima i ne potrošiš najodmornije sate na proveravanje pošte.
Tri dosadašnje navike zadržavam pošto su dosta dobar combo (rano ustajanje i jedan do dva sata koncentrisanog rada za nešto što smatram da je bitno u okruženju gde ti ništa ne odvlači pažnju). Imam još par dana da odlučim šta će biti za sledećih 30 dana i po svemu sudeći će biti nešto što se rimuje sa Guarana, a mene je strah da izgovorim na glas 
Da počnem sa time da je moje iskustvo sa auto-industrijom i proizvodnjom fizičkih proizvoda nikakvo. To je jedan od razloga zašto mi je “The Toyota Way” zapela za oko. Drugi razlog je što sam na više mesta nailazio na lean production, lean software development i slične koncepte, a mnogi navode Toyotu kao firmu koja je otišla najdalje u primeni lean razmišljanja u proizvodnji i poslovanju.
Knjiga se ne bavi alatima, već principima i o tome kako se ti principi uklapaju u priču jednog od najvećih proizvođača automobila današnjice. Iako se u dosta navrata pominju alati i tehnike koje Toyota koristi, autor se njima ne bavi mnogo, već ih samo pominje u kontekstu principa koji opisuje.
“The Toyota Way” počinje tako što ukratko opisuje Toyotu kao kompaniju, njen nastanak i put od male privatne firme do jednog od najvećih proizvođača automobila na planeti. 14 principa upravljanja je navedeno i ukratko opisano odmah na počeku da bi ih autor kasnija poglavlja detaljno objasnio.
Princip 1: Odluke se baziraju u skladu sa dugoročnim planovima i principima, čak i po cenu kratkoročnih finansijskih rezultata. Kompanija treba da nađe sebi svrhu, ponaša se odgovorno i kreira vrednost svojim kupcima, društvu i ekonomiji. Odluke i delovanje se usmerava ka ostvarenju dugoročnih planova, a ne kratkoročnih rezultata.
Na primer, jedan od Toyotinih principa je da ne optušta radnike kada su vremena loša. Sada je prilika da vidimo da li će kompanija biti dosledna ovom principu. U situaciji u kojoj se danas nalazi auto industrija, teško je ne misliti na troškove, pad prodaje, gubitke i smanjenje istih.
Princip 2: Proces treba da bude tok kako bi problemi isplivali. Sirovi materijal prolazi kroz tok i konstantno se transformiše do finalnog proizvoda. Svi koraci od početka do kraja se mogu podeliti na one koji donose i na oni koji ne donose vrednost mušteriji. Potrebno je maksimizovati vrednost, uz stalno smanjenje aktivnosti koje ne dodaju vrednost – “otpada”.
Princip 3: Pull sistem se koristi kao mera za sprečavanje jednog od osnovnih otpada – prekomerne proizvodnje. Svaki korak u procesu je mušterija koja “kupuje” materijal od prethodnog koraka. Ideal je pružiti mušteriji ono što joj treba, kada joj to treba i tačno u količini koja joj treba. Ovakav pristup se bazira na pull principu – umesto da prethodni koraci “guraju” materijal i orijentišu se prema svojoj proizvodnji (push), kod pull sistema naredni koraci “povlače” šta i kada im je potrebno od prethodnog koraka.
Između koraka se pravi mali inventar čija je uloga “peglanje” toka, ali se uvek teži smanjenju inventara i što savršenijem toku.
Pošto je ponašanje mušterija nepredvidivo, plan proizvodnje se pravi dnevno kako bi se što brže odgovorili na zahteve i smanjio broj jedinica proizvoda koje mušterije ne žele.
Princip 4: Proizvodnja se ujednačava kako bi mogli da se isporuče predvidivi i konstantni rezultatu. Treba odstraniti preopterećenje ljudi i mašina i ujednačiti proizvodnju. Uvek je bolje konstantno raditi uz optimalno opterećenje, umesto imati neujednačenu proizvodnju gde u nekim trenucima ljudi nemaju šta da rade, dok u drugim ne mogu da stignu da isporuče poručeno. Taiichi Ohno, otac Toyota Production Systema ovo poredi sa basnom o zecu i kornjači.
Princip 5: Potrebno je razviti kulture gde se staje kako bi se rešio problem i kvalitet postigao iz prve. Ogromna prednost toka je da problemi isplivavaju kada jedna od ćelija u toku ima problem. Pošto je u pitanju tok, problem mora biti rešen što pre kako se tok ne bi zaustavio. Takođe mora da bude rešen temeljno kako tok ne bi bio ugrožen u budućnosti.
Koriste se alati za detekciju grešaka i vizuelne kontrole koje nedvosmisleno pokazuju da problem postoji i gde se nalazi vođama timova. Svaki zaposleni ima dozvolu i obavezu da zaustavi proizvodnju ukoliko naiđe na problem.
Ceo tok ne staje odmah jer između koraka postoje male zalihe koje ga peglaju, ali one traju jako kratko tako da problem treba da bude rešen što pre.
Princip 6: Bez standardizacije i predvidivosti procesa nije moguće kreirati tok. Treba koristiti proverene i standardizovane akcije za koje se zna koliko traju kako bi proces davao predvidive rezultate. Bez toga je nemoguće imati tok.
Iskustvo stečeno ponavljanjem izvesne akcije će pokazati najbolje prakse koje treba da postanu standard, ali tu proces ne staje. Treba dozvoliti slobode kako bi radnici mogli da eksperimentišu i unapređuju proces. Unapređenja koja se pokažu kao dobra postaju deo standarda.
Princip 7: Koriste se vizuelne kontrole kako bi se naglasili problemi i brzo komunicirale informacije. Vizuelni alat bi trebao da bude jednostavan i nedvosmisleno pokazuje da trenutna situacija odstupa od standardne. Treba izbegavati alate koji odvlače pažnju ljudi sa mesta na kome se stvaran rad izvršava.
Ljudi većinu informacija primaju vizuelno i Toyota insistira da se informacije tako komuniciraju. Jedan A3 papir sa dosta grafova i samo potrebnim informacija će bolje preneti potrebne informacije nego 50 strana sitno kucanog teksta koje niko ne želi da čita.
Princip 8: Koriste se samo proverene, stabilne tehnologije koje pomažu ljudima i procesima. Tehnologija treba da se koristi kako bi se zaposlenima pomoglo, ne kako bih ih zamenila. Mašina ne ume da uči i nije inovativna. Često je dobra ideja određeni posao raditi ručno pre nego što ga automatizujete kako biste ga bolje razumeli i unapredili.
Nove, nedokazane tehnologije mogu da ugroze tok tako da im treba pristupati sa rezervom i ubacivati ih u proces tek nakon što su se pokazale i zadovoljile testove. Ovo ne znači da ne treba podsticati ljude da isprobavaju nove stvari, već samo da se ne treba zaletati na nove tehnologije i koristiti ih bez detaljnog testiranja i ispitivanja.
Princip 9: Lidere treba razvijati iz sopstvenih redova. Dobar lider treba da razume ono što se radi i da svojim ponašanjem bude uzor ostalim ljudima koji rade u kompaniji. Lider treba da živi i diše kompanijsku kulturu i dobro poznaje procese unutar kompanije.
Autor navodi niz primerga gde su kompanije zapošljavale lidere spolja. Kada takva osoba uđe u kompaniju, često ima viziju gde želi da je odvede, ali ta vizija nije povezana sa kulturom firme i ne pusti uvek korenje.
Princip 10: Ulažite mnogo u razvoj individualaca i timova koji žive i dalje razvijaju kompanijsku kulturu. Kompanijska kultura je bitna na duge staze, a nju čine samo i isključivo ljudi, ne motivacioni posteri okačeni po zidovima. Sama kompanija i kultura treba da podstiču ljude da se razvijaju i napreduju.
Timski rad se uči. Kreiranje timova koje čine stručnjaci iz različitih oblasti pomažu bržem rešavanju problema jer se isti sagledavaju iz više različitih perspektiva. Takođe se smanjuje “otpad” u komunikaciji kada problem rešava više odvojenih specijalizovanih jedinica (npr. stručnjaci za aero-dinamiku, dizajneri i mašinci bi trebalo da rade zajedno na dizajnu novog vozila kako bi kroz direktnu komunikaciju pre došli do boljeg rešenja).
Princip 11: Dobavljače i partnere treba poštovati i motivisati da se razvijaju i unapređuju. Pomoć se pruža kroz podršku, obuku i konstantne izazove. Ukoliko očekujete od partnera da zadovolji vaše visoke standarde i uz to mu pomažete da ih dosegne, pomažete mu da bude bolji. Naravno, očekivanja treba da budu realna i takva da obe strane dobijaju.
Princip 12: Idi na lice mesta da bi spoznao šta je problem i rešio ga. Ovaj princip se zasniva na tome da odluke treba donositi tako što se proces posmatra i na osnovu posmatranja dođe do dubokog razumevanja procesa.
Menadžment ne bi smeo da donosi odluke na osnovu izveštaja, informacija iz treće ruke i pretpostavki, već da ode na “izvor” problema, analizira ga i tamo ga reši, čak i ako to podrazumeva da zasuče rukave i zaprlja ruke.
Princip 13: Odluke se donose sporo, kroz konsenzus i razmatranje što većeg broja alternativa. Sve strane koje odluka pogađa treba da budu uključene u proces odlučivanja kako bi se izbegla situacija da je izmena pomak unazad i čini rad jako teškim pojedinim grupama čija je perspektiva previđena.
Menadžeri intervjuisani u knjizi kažu da je mnogima jako teško da nauče da treba da zastanu i dobro preispitaju alternative pre nego što krenu sa implementacijom ideje. Treba zastati, analizirati alternative i tek kada se odabere najbolji put krenuti sa radom, brzo, temeljno, ali i oprezno.
Princip 14: Kompanija treba neprekidno da uči kroz konstantno unapređenje i osvrtanja na ono što je urađeno. Kada je proces stabilan treba koristiti stalno unapređenje kako bi se neefikasnosti i otpad uvidele u procesu. Kada kompanija koristi minimum inventanra, greške i otpad jako brzo isplivaju i mogu se rešiti.
Znanje treba da ostane u firmi i da nastavi da se razvija. Radno okruženje treba da bude što stabilnije bez velike smene radnika i kroz spora unapređenja. Lideri i naslednici se oprezno biraju i kreiraju dugim radom u kompaniji.
Nakon svakog projekta treba zastati, pogledati urađeno i uvideti greške i propuste. Kada su greške i propusti identifikovani, treba u naredne projekte treba dodati mehanizme koji će pomoći da se iste više ne ponove.
Što se mene lično tiče, stvarno mi je prijalo da pročitam nešto što nema previše veze sa razvojem softvera i ostalim temama koje me pretežno zanimaju, a da je opet moguće povući niz paralela sa našom situacijom. Većina principa je univerzalna i važi kako za malu softversku firmu tako i za giganta koji zapošljava stotine hiljada ljudi širom planete. Sa druge strane, neki principi se baš i ne uklapaju. Male firme koje tek rastu treba da razmišljaju o kulturi koju grade, ali im u tom stadiju verovatno nije bitan trening naslednika.
Najveći problem knjige je što je dosta jednostrana i pristrasna. Ne postoji savršen sistem, nije moguće da Toyota sve radi kako treba i da ostali proizvođači neke stvari ne rešavaju bolje. Perspektive drugih proizvođača, bivših i sadašnjih radnika i saradnika, a ne samo trenutnog menadžmenta su stvari koje nedostaju pa knjiga ima dosta jednostran pristup. Da se razumemo, to je ne čini lošom, ali ostavlja par nepopunjenih rupa i zahteva da se neke stvari uzmu sa rezervom.
Kratko iz Marlin Mannovog predavanja (parafraziram):
Vreme i pažnja su dva resursa koja imate i koja se ne mogu nadomestiti. Potražnja za njima je neograničena.
Tu se uklapa ona “Eh da dan ima 48 sati…” Čak i da ima, opet bi bilo isto. Posle izvesnog perioda privikavanja, opet ne bismo imali problema da nađemo stvari koje će ispuniti to vreme i opet bi bilo stvari koje ne mogu da stanu u tih 48 sati već moraju da sačekaju ili budu odbačene kao nešto zašta “jednostavno nemamo vremena”. To je zato što je potražnja za vremenom neograničena – koliko god da ga imamo, uvek će ga biti malo.
Svi manje više znamo priču o vremenu, ali se retko priča o pažnji.
Flow je stanje kada se čovek unese u ono što radi, vreme prestane da teče i stvari samo ležu jedna na drugu. Sledeći put kada se pogleda na sat, prošlo je par sati i tona stvari je završena. Znate te momente? Ja sam te momente opisivao kao: “Volim da ustanem ranije, oko 5. Kada to uradim, sve pozavršavam do 8 i kasnije imam ceo dan…” Nije to zato što sam morning person, već zato što me ništa nije prekidalo u 5 ujutro i “kada me krene” stvarno završim mnogo.
Treba izvesno vreme i uslovi da bi se ušlo u flow i svaki prekid, pored toga što prekida sam flow, košta i vreme potrebno da se ponovo uđe u isti. Petominutni telefonski razgovor ili chat koji je razbio flow “košta” tih pet minuta plus petnaestak, dvadeset koji su potrebni da se vratimo u flow.
Stvari koje odvlače pažnju su u istoj kategoriji “zagađivača” kao i stvari koje traće vreme – buka, telefon, notifikacije o novim porukama (email, SMS, chat i slično), ljudi koji upadaju u kancelariju da pozajme heftalicu ili podele svoje ushićenje o YouTube videu koji su upravo videli… Ne kažem da treba prekinuti koristiti telefon i email, zaključati se u kancelariju i ne puštati nikog da dođe do vas, zabraniti YouTube ili bilo šta slično tome, samo da je potrebno biti svestan da te stvari mogu da imaju dosta jači uticaj na pad produktivnosti nego što to obično mislimo.
Ako vas zanima kreiranje atmosfere u kojoj kreativni timovi postižu mnogo i stvari koje loše utiču na produktivnost timova, pogledajte Peopleware. Najtoplija preporuka!
